你知道吗？法国巴黎埃菲尔铁塔上的钢铁制件是由一家世界500强企业的前身提供的，它就是施耐德电气。而在中国的北京大兴机场、冬奥会场馆等重要项目的背后，也有施耐德电气的身影。这样一家已经187岁的企业，能够不断转型守护基业长青的秘密是什么呢?《经济参考报》记者专访了施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰。“施耐德电气能走到今天，最重要的秘诀就是创新的文化和人才。”张琰琰如是分享。
创新企业，文化先行
从钢铁工业起家转向电力与控制，进而向能源管理和自动化领域转型，最近十多年又迈入了数字化转型新阶段。施耐德电气能在接近200年的历程中保持强劲的发展韧性，不仅得益于技术专长和战略规划，更重要的是来自文化的力量。张琰琰指出，正是有开放、创新的文化，才能够推动施耐德电气走到今天，赋予着企业勇于突破、勇于革新的源动力。
施耐德电气的文化核心即是企业的员工价值主张：意义、包容、赋能。这三大核心要素形成强大文化驱动，让施耐德电气保持创新活力。
“意义”引领驱动力。施耐德电气重视让员工意识到其工作对于整个社会可持续发展的贡献，提升对所从事的职业带来社会效益的认同感。“意义”已成为激发员工自驱力的源泉，使得员工能真正理解、认同和践行企业的发展理念。
“包容”奠定发展基础。施耐德电气作为一家百年跨国企业，传承“多元、平等、包容”的文化基因。同样在施耐德电气成长发展了十几年的张琰琰说：“我们希望给不同的群体都提供舞台和平等的机会，让大家能够充分发挥自身的潜能。”施耐德电气在组织内部建立起一种拥抱差异、充分容错的文化氛围，并由管理者落实于实际工作中，让员工能迎接挑战，心无旁骛地发挥其积极性和能动性，从而推动变革。
“赋能”增强内生动力。在很多方面，施耐德电气中国团队能够自己“当家作主”，可以根据本土市场发展及客户需求快速做出决定，而不用寻求总部批准。张琰琰介绍道，施耐德电气之所以简化层级，让更多力量向一线倾斜，正是因为相信本土员工是真正明白客户和本地市场需求的，所以要赋予团队充分的信任，使其拥有相应的决策能力，从而进一步促进创新，进行更多大胆尝试。
以人为本，人才致胜
张琰琰表示，文化若是企业长青的根基，人才则是推动企业持续发展的根本性力量。施耐德电气之所以在数字化转型和可持续发展等领域有出色表现，背后重要因素是企业对“人”的关注。“这不是空泛的理念，而是一脉相承的对人才的重视。”张琰琰指出，优秀的人才成就卓越的企业，这是施耐德电气的核心竞争力，更是区分于其他企业的分水岭。
首先，施耐德电气重视不断提升员工能力，助其成长为实现可持续发展目标的中坚力量。从刚入职的应届生到工作多年的老员工，都有对应的培养项目，在强化领导力梯队的同时，形成跨代际的合力。公司还搭建了门类齐全、内容丰富的数字化学习平台——“施学堂”，助力员工随时汲取知识营养，更高效地完成自我提升。此外，还会举办内部产品业务竞赛、员工点子征集大赛等各类趣味活动，调动员工学习积极性，增强综合能力。
其次，施耐德电气赋能人才长期职业发展，致力于打破职业“天花板”。考虑到人才的可持续发展需要充分的成长空间，施耐德电气一方面鼓励跨部门横向流动，通过对内的“开放人才市场”平台，将员工能力、职业兴趣和内部岗位进行智能匹配，激活人才“内循环”；另一方面，“多中心”战略的实施也为本土人才提供了更多全球性岗位，打开了纵向上升通道，使得人才能在“不设限”的空间中施展才华。
此外，员工的工作幸福感也是施耐德电气非常关注的。张琰琰认为，只有不断提升员工幸福感，使人处于积极的被激励状态，才能更好地激发其潜能和创造力。因此，施耐德电气在保障员工身心健康、提升工作趣味性等多方面做了很多实事。例如支持员工实际需求的家庭陪护假、疫情特别假;倡导协作与认可文化的“Step Up”感谢平台；增加员工自主权的灵活工作方式和弹性福利平台等等。这些措施使员工感受到团队的鼓励和企业大家庭的温暖，从而迸发出更持续的成长力量。
在多重赋能和关爱的滋养下，施耐德电气每位员工的价值都能够得到尊重并获得平等发展机会。例如，施耐德电气推进跨越代际的举措，让不同代际的人都在公司里充分发挥价值，和谐共处，包括针对年轻人的多个培训生计划，针对在退休年龄前5-10年资深人才的“银河计划”等等。另外，施耐德电气也致力于推动性别平等，提出到2025年，女性比例在新员工、一线经理、高管团队中将分别达到50%、40%、30%;并通过消除隐性偏见培训、女性领导力培养计划等举措，支持女性员工成长。
赋能伙伴，成就彼此
在创新文化和重视人才的基础上，施耐德电气中国的创新硕果累累。到目前为止，中国已经是施耐德电气全球四大研发基地之一，并拥有五大研发中心，形成了软硬件一体化的创新体系。
事实上，人才和研发相互促进，成为施耐德电气颇具特色的“中国中心”战略的核心组成部分。据张琰琰介绍，“中国中心”指的是以人才为基础，以创新为引擎，建立涵盖研发、供应链、生态伙伴等在内的研、产、销一体化敏捷机制。正是在“中国中心”战略支持下，施耐德电气进入中国36年来，从最初的一家合资工厂，发展到了现在的29家工厂和物流中心。如今，中国已成为其全球第二大市场。
得益于自身的经验和能力，施耐德电气也正在将自身经过实践检验的优秀管理经验向生态伙伴赋能。张琰琰介绍，目前，通过HR管理咨询业务，施耐德电气正在帮助其他企业提升人才、组织、文化方面的核心能力与管理水平，目前已在共享学习平台上服务客户、合作伙伴6000多人，学习总时长超4万小时，同时提供了上百场培训。
“产业升级转型，创新是引擎。但创新不是简单的资本投入，需要文化的沉淀和对人才的精细管理。”张琰琰表示，“面对中国产业数字化和绿色低碳的双转型趋势，施耐德电气愿意和伙伴携手，开辟相互赋能、彼此成就的新篇章。”
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